Essere Capi Squadra

Ho avuto l’interessante opportunità di essere docente per la Protezione Civile grazie ad una partnership di lunga data con Progetto Qualità e Ambiente srl.

Il mio incarico è stato quello di formare i capi squadra sulle competenze trasversali utili a coordinare e supervisionare i volontari del team, in un corso realizzato in modalità on-line a favore di una cinquantina di persone.

Mi hanno messo a disposizione le slide del Comitato di Coordinamento del volontariato della Regione Lombardia, in modo da uniformare la formazione offerta nelle diverse province.

Ho ritenuto tuttavia necessario integrare il prezioso materiale ricevuto con un Diario di Bordo, ossia un documento complementare che consentisse a ciascuno di loro di potersi fare delle domande rispetto a come sentono di “Essere Capi Squadra” e alla possibilità di mettere a terra le competenze di leadership richieste dal ruolo.

Attraverso queste domande le persone hanno potuto riflettere sulle diverse situazioni che si troveranno ad affrontare in modo da valutare l’attuale livello di competenze possedute per gestire le criticità relazionali ed emergenziali, ossia pensare a quali risorse e comportamenti oggi metterebbero in campo.

Grazie agli approfondimenti teorici hanno potuto, da una parte, integrare le loro conoscenze e, dall’altra, confrontarsi fra di loro su come i colleghi si comporterebbero in situazioni analoghe.

L’interattività dell’incontro ha infatti consentito di scambiare prospettive differenti, esperienze e modalità comportamentali alternative, facilitando l’ampliamento delle strategie a disposizione da utilizzare nei diversi contesti.

In questo modo la compilazione del Diario di Bordo ha potuto essere arricchita di notevoli spunti di riflessione.

Inoltre ho suggerito ai partecipanti di utilizzarlo periodicamente, per annotare le strategie che funzioneranno in maniera efficace, per rivedere quelle che non hanno prodotto gli esiti desiderati ed integrarle con eventuali revisioni.

Sarà, altresì, utile utilizzare il Diario di Bordo in situazioni che eventualmente mettono loro in particolare difficoltà, per ricordare quanto ci eravamo detti rispetto a determinate competenze, conoscenze e atteggiamenti.

Ci siamo focalizzati inizialmente su cosa significa “gestire la squadra“, partendo dall’ importanza di conoscere profondamente le persone, in modo da comprendere quali sono i loro saperi, capacità e atteggiamenti, le loro qualità e doti personali.

Questo tipo di informazioni sono utili per attribuire incarichi specifici e sapere quali risorse utilizzare in caso di problematiche da risolvere.

Potrebbe sembrare sufficiente essere informati delle caratteristiche delle singole persone per una gestione efficace della squadra, in realtà non sempre le persone riescono a mettere in campo le competenze e le conoscenze che possiedono, soprattutto quando si trovano in contesti emotivamente pregnanti o stressogeni.

Per questo ci siamo interrogati sul come fare a mobilitare le competenze proprie e altrui in questo tipo di situazioni.

Nell’attribuzione degli incarichi è importante stabilire gli obiettivi da raggiungere sia nel breve che nel lungo periodo, individuando sia gli obiettivi per se stessi che per gli altri, tenendo conto che questi devono essere allineati alla Mission della Protezione Civile. È stato molto utile identificare e condividere con tutti i volontari presenti questa Mission: supportare le persone coinvolte in eventi traumatici, aiutare i soggetti fragili, gestire e superare le emergenze, evitando di farsi del male.

Abbiamo condiviso l’importanza di riconoscere il lavoro svolto dalle persone e apprezzarne l’impegno attraverso dei feedback positivi, sapendo che non tutti sono abituati a farne, perché spesso si dà per scontato che le attività vadano svolte nel migliore dei modi.

Allo stesso modo ho ritenuto necessario approfondire anche le modalità adeguate per offrire feedback negativi, con l’accortezza di ricordare che non si tratta di un giudizio sulla persona ma riguarda ciò che è stato fatto. È facile comprendere come il modo in cui si condivide un feedback negativo può fare la differenza, ossia può portare le persone a migliorarsi nel lavoro o a disimpegnarsi.

Rispetto al Team building e al Team working, abbiamo esplorato le cinque dimensioni su cui si basa un modello efficace di gestione della squadra: la comunicazione, il coordinamento, la complementarietà, l’impegno e la fiducia, soffermandoci in particolar modo su come fare per riuscire ad ascoltare attivamente, e alimentare un clima di fiducia.

Siamo così arrivati al capitolo della gestione dei contrasti e dei conflitti: abbiamo descritto diverse tipologie di comportamenti e personalità che possono dare vita a contrasti e le diverse modalità di intervento per relazionarsi in modo costruttivo con ognuno di essi.

Sicuramente è possibile prevenirli se si riesce a riconoscere le situazioni potenzialmente conflittuali e ad identificarne i possibili sintomi, in caso contrario sarà necessario gestirli, eludendo le risposte egocentriche, giustificatorie o accusatorie e soprattutto sviluppando la consapevolezza dell’impatto che questi conflitti hanno sul gruppo e soprattutto sugli obiettivi condivisi che si vogliono raggiungere.

Abbiamo poi affrontato il tema della gestione dello stress, per imparare a riconoscerlo nella propria esperienza quotidiana e poterlo così alleviare regolarmente, in modo da non accumulare eccessive tensioni che potrebbero poi avere ripercussioni fisiche, cognitive, comportamentali ed emotive sul proprio stato di salute.

Abbiamo poi lavorato su:

• tecniche di prevenzione dello stress, per esempio come evitare di farsi fagocitare da una situazione negativa, continuando a pensarci e ripensarci alla ricerca delle cause e di possibili soluzioni
• tecniche di fronteggiamento e gestione, orientate per esempio sul problema da gestire, sulle emozioni correlate, sulla condivisione a livello sociale, sui comportamenti proattivi e, infine, sulla ristrutturazione cognitiva che ci consente di osservare da prospettive più costruttive la sfida che dobbiamo affrontare.

Naturalmente lo stile di vita facilita una migliore gestione dello stress, a partire da una alimentazione equilibrata e consapevole, da una buona qualità del sonno, dalla pratica di attività fisica e dalla possibilità di coltivare interessi piacevoli, che possano equilibrare gli stati di malessere.

Siamo così arrivati al tema della leadership partecipativa, andando a descrivere concretamente i comportamenti che possono aiutare il caposquadra ad essere percepito come autorevole, in quanto capace di anteporre il bene collettivo ai riconoscimenti personali, di alimentare il coinvolgimento e la motivazione del gruppo, costruendo una relazione di qualità con le persone.

Parlando di leader carismatici, come Steve Jobs, abbiamo approfondito alcune efficaci tecniche per la gestione delle emozioni e l’esercizio dell’autocontrollo in situazioni critiche.

Ho preferito condividere pratiche psico corporee, strategie fisiche e tecniche respiratorie diaframmatiche perché, quando siamo in preda alle emozioni, difficilmente riusciamo ad usare parti razionali del cervello, è molto più semplice usare il corpo per ridurre l’attivazione fisiologica che oltrepassa la finestra di tolleranza.

Abbiamo affrontato anche il tema della delega che richiede al caposquadra la capacità di valutare le priorità e le responsabilità, per poter valutare cosa poter delegare e a chi. È fondamentale scegliere una persona che non ha timore a chiedere ulteriori indicazioni rispetto alle mansioni da svolgere, perché può accadere che, per paura di non essere ritenuto meritevole della delega, eviti di sollecitare approfondimenti con delle conseguenze più o meno serie rispetto alla corretta e ottimale esecuzione delle attività. Di conseguenza Il caposquadra deve saper riconoscere le qualità degli altri, anche rispetto a quelle persone più riservate che non mettono in evidenza le proprie capacità, come farebbero altri.

Infine abbiamo trattato il tema della comunicazione efficace che spesso nasce da una profonda motivazione verso l’obiettivo da raggiungere.

È stato importante mettere su carta la motivazione individuale di ciascuno in quanto rileggerla a posteriori consente di ritrovarla nei momenti in cui, per un motivo o per l’altro, essa viene meno.

Spesso nei corsi di formazione si sente dire che è più importante “come dici le cose” rispetto al “cosa dici”. In realtà le recenti scoperte di neuroscienze dimostrano l’importanza della scelta delle parole utilizzate, infatti le parole distruttive o violente aumentano la produzione di cortisolo, mentre quelle positive determinano una maggiore secrezione degli ormoni del benessere, come la dopamina.

Altrettanto importanti sono le parole che diciamo a noi stessi, quelle che caratterizzano il nostro dialogo interiore che, se è dispregiativo o giudicante, ci porta a svalorizzare noi stessi e a ridurre il nostro senso di autoefficacia.

A conclusione del corso abbiamo esplorato la comunicazione assertiva, tipica di chi riesce ad instaurare relazioni simmetriche e ad esprimere le proprie motivazioni, ad affermare se stesso, nel rispetto dell’altro, in modo calmo e diretto, senza essere né passivo né aggressivo.

Abbiamo identificato sia i segnali non verbali tipici di chi è aggressivo o passivo, che le convinzioni, i pensieri e le credenze alla base di questo tipo di comportamenti, per poter aiutare queste persone a comunicare in modo equilibrato con la squadra e prevenire contrasti. Abbiamo inoltre individuato le situazioni in cui sono proprio i capisquadra a rischiare di comunicare in modo passivo o aggressivo.

Per misurare l’efficacia della metodologia didattica è stato somministrato prima del corso un questionario di autoanalisi del livello di competenze possedute rispetto al ruolo di capo squadra.

Alla fine del corso abbiamo risomministrato il test, rilevando un miglioramento significativo nella capacità di mobilitare le competenze proprie e altrui, nella capacità di monitorare l’andamento di un conflitto nel tempo, nella possibilità di utilizzare tecniche per la gestione dello stress e nelle competenze di leadership che, nella prima fase, erano state evidenziate come aree di miglioramento.

Invece la passività e l’aggressività emergono come aree da approfondire ulteriormente, anche perché sono state trattate nell’ultima ora del corso in cui, verosimilmente, i volontari erano in overload di informazioni.