Migliorare i risultati aziendali in Fase 2

I datori di lavoro in questo periodo hanno dovuto rivedere la loro strategia di business e immaginare innovazioni gestionali per portare avanti il lavoro, mentre affrontano un fortissimo stress finanziario e, nella stragrande maggioranza, un pesante calo di redditività, per cui oggi spingono affinché i collaboratori li sostengano nel recupero di quanto è andato perso.

Molti datori di lavoro stanno fronteggiando:

• la responsabilità economica di far sopravvivere l’azienda, rispettando gli impegni finanziari presi, garantendo gli stipendi al personale, trovando i finanziamenti e gli incentivi per ripartire in una fase assolutamente incerta, in cui non è garantita neanche la solvibilità e la sopravvivenza dei clienti;

• il compito di trasformare il modo di lavorare per non fermarsi, customizzando i servizi rispetto ai nuovi bisogni dei consumatori, prevedendo scenari futuri per disegnare una nuova rotta verso cui muoversi, in un contesto assolutamente imprevedibile, che tenga dei processi aziendali, delle relazioni industriali e dei cambiamenti nelle mansioni, anche a causa dell’impatto delle nuove tecnologie;

• la responsabilità legata alla salute alla sicurezza degli uomini ma anche degli ambienti di lavoro, in cui tutta la dinamica dello stress lavoro correlato, ha preso la forma anche del tecno-stress;

• la complessità dello smart working, assicurandosi che il personale restituisca performance adeguate sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo, con tutta una serie di costi individuali, ma anche aziendali sulla produttività.

Poi ci sono tutte le aziende che non hanno riaperto, vediamo alcuni dati:

• quelli che appartengono ad aziende legate ai servizi essenziali non hanno mai smesso di lavorare, salvaguardando la sicurezza economica, al caro prezzo della paura del contagio, rischiando anche di portarlo in famiglia.

• quelli che hanno lavorato in smart working, da postazioni di lavoro improvvisate, non sempre hanno adeguate competenze digitali, le informazioni e gli strumenti di lavoro appropriati; hanno fatto fatica a mantenere la concentrazione, anche a causa delle continue interruzioni da parte dei familiari tutti i presenti in casa; hanno vissuto l’isolamento dalle relazioni lavorative, il burn out della sovrapposizione fra vita lavorativa e personale, l’aumento del carico lavorativo e, non ultimo, il senso di ridotta efficacia.

Riporto i dati di una ricerca commissionata da Linkedin, che ha coinvolto oltre duemila lavoratori italiani che hanno lavorato da casa per il lockdown:

Senza contare, poi, le persone che sono state coinvolte direttamente dal Covid, quelle che si sono ammalate, quelle che hanno avuto un contagio in famiglia o che hanno perso un familiare.

Alla luce di tutto questo è necessario comprendere l’impatto psicologico che è stato evidenziato da una ricerca realizzata attraverso lo stressometro dell’Istituto Piepoli per il Consiglio Nazionale dell’Ordine degli Psicologi (CNOP).

Il datore di lavoro si è concentrato nel rivedere e riorganizzare la strategia aziendale, tuttavia ha sottovalutato il suo fondamentale ruolo di sensemaking, inteso come un processo attraverso il quale le persone attribuiscono un significato alle loro esperienze e quindi hanno la possibilità di dare un profondo significato a quanto è accaduto.

Il datore di lavoro può apprendere da questa drammatica situazione e trasformarla in un’opportunità di crescita aziendale, attraverso uno spazio di confronto con ciascun collaboratore, per condividere riflessioni su come adattare il lavoro alle nuove esigenze.

Naturalmente dobbiamo tener conto che le aziende non sono tutte uguali, per dimensione e struttura organizzativa, per modalità relazionali tipiche e per mettere in atto diversi gradi di partecipazione e coinvolgimento delle persone.

È necessario dunque creare momenti di scambio, che stimolino una valutazione condivisa, con approcci diversi a seconda delle caratteristiche peculiari dell’azienda, in particolare il datore di lavoro può decidere:

• di non far niente, perché ritiene che non sia necessario, che non c’è tempo per occuparsi dei dipendenti in quanto i veri problemi sono altri (fatturare, produrre, recuperare fondi per ammortizzare le perdite) e, soprattutto, che se c’è un disagio psicologico si risolverà naturalmente, semplicemente riprendendo l’attività lavorativa. Si tratta di un approccio forse rischioso perché, se il disagio invece non si risolve, può cronicizzarsi e impattare negativamente sulle performance aziendali. Il vantaggio di questo metodo è il risparmio di tempo e di risorse, lo svantaggio è la percezione di disinteresse del datore di lavoro nei confronti del personale, che determina azioni di reciprocità, ossia mancanza di interesse rispetto alle esigenze aziendali.

• di coinvolgere attivamente il personale nei processi di cambiamento organizzativo e delle procedure, soprattutto se la partecipazione dei lavoratori è già una prassi o è quantomeno possibile per stile di leadership del datore di lavoro. Attraverso questo approccio le persone hanno la possibilità di dare la loro visione e un contributo concreto, partendo dalla loro conoscenza delle attività, dei processi e dalle loro competenze. Il vantaggio di questo metodo è la condivisione della responsabilità delle scelte, consente di rafforzare l’identità professionale, il legame lavorativo che si è indebolito e di rimotivare le persone, facendole sentire parte integrante della ripresa. Lo svantaggio è legato al tempo necessario per acquisire la prospettiva delle persone e integrarle in una visione unica.

Gli aspetti da condividere per ricostruire insieme nuovi modelli organizzativi sono contenuti nel box sottostante.

• di approfondire aspetti individuali e familiari vissuti durante questa emergenza, quando c’è un rapporto più personale tra le persone, come avviene per esempio nelle imprese a conduzione familiare. Il datore di lavoro può chiedere come è stata vissuta la fase 1 di questa emergenza, quali problematiche hanno dovuto affrontare per portare avanti il lavoro e gestire contemporaneamente le dinamiche familiari, di cosa ha bisogno per lavorare al meglio e in che modo ci si può aiutare reciprocamente. Il vantaggio di questo approccio riguarda la percezione di attenzione e cura da parte del titolare di azienda e la disponibilità a restituire altrettanta attenzione da parte dei collaboratori. Il rischio è legato a non sapere come affrontare eventuali difficoltà che potrebbero emergere.

Non sempre i datori di lavoro conoscono le reali difficoltà, anche familiari, che le persone vivono, per cui questo è un buon momento ed una buona occasione per conoscere approfonditamente le persone. La maggior parte di loro, poi, non sono abituati a questo e, in questa fase, con tutte le priorità di gestire, sicuramente non c’è neanche il tempo per poterlo fare, per questo alcune aziende decidono di appoggiarsi ad una psicologa del lavoro a cui affidare questa attività così delicata.

Nelle aziende che seguo, per ottimizzare i tempi e misurare il grado di salute aziendale, somministro online a tutti i dipendenti un questionario della durata di circa 15’ che esplora la necessità di intervenire su alcuni aspetti aziendali e introdurre dei cambiamenti, le ripercussioni sulla vita personale e familiare, lo stato di salute e, infine, l’impatto psicologico di questa emergenza attraverso uno strumento standardizzato e validato scientificamente.

Questo tipo di analisi ci consente di comprendere se ci sono degli elementi che potrebbero ostacolare i livelli di performance attesi e intervenire in modo tempestivo, per facilitare una ripresa fluida e orientata a recuperare la marginalità persa.

Dare voce ai pensieri e alle idee delle persone consente al datore di lavoro di coinvolgere alla nuova visione organizzativa e alle pratiche necessarie per poterla realizzare, di trovare insieme soluzioni, di costruire relazioni lavorative basate sulla fiducia e il miglior ambiente lavorativo possibile in cui realizzare se stessi, crescere insieme e contribuire collettivamente ai risultati aziendali.

Questo tipo di coinvolgimento stimola, inoltre, quegli aspetti significativi del lavoro che non possono essere comprati e che hanno un impatto diretto sulla redditività dell’azienda: si pensi alla dedizione, alla passione, al coinvolgimento e all’engagement.

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